各位董事長、總經理與董事會成員：

一家食品企業今年營收成長10%，淨利增加5%，董事會很滿意。但我問董事長：「如果主要原料被驗出不合格，已經生產的產品、庫存與通路退貨，誰算過代價？」很多公司企業可能回答不出來，因為營運淨利是外顯的，營運風險卻是隱藏的，財務報表告訴董事會今年賺了多少錢，卻不一定告訴董事會，明年有多少獲利可能因為一次事件而消失。

 

一、食品企業真正需要掌握的六大食安風險

從風險來源來看，可以分成六類：

① 原料與供應鏈風險（外部）

原料污染、農藥殘留、供應商造假、進口原料不合格。

② 製程與設備風險（內部）

殺菌失效、交叉污染、設備異常、製程參數偏移。

③ 人員與管理失效風險（內部）

操作失誤、異常未通報、紀錄失真、管理制度失效。

④ 產品與法規符合性風險（內外部）

過敏原標示錯誤、微生物超標、配方違規、法規變動。

⑤ 物流與通路風險（外部）

冷鏈失溫、運輸污染、倉儲失控、通路儲存不當。

⑥ 品牌信任與市場風險（內外部）

重大客訴、產品召回、媒體負評、通路下架、客戶終止合作。

這六類風險，任何一項失控都可能讓企業過去幾年的努力付諸流水。

 

二、董事會真正要問的，不是有沒有風險而是代價有多大？

      企業經營的目的是創造可持續的獲利，食安管理的目的不只是避免違規，更是保護企業持續創造獲利的能力。因   

            此，食安風險必須轉換成財務語言。

食安事件總代價＝直接損失＋營運中斷損失＋客戶流失損失＋品牌修復成本。例如一家年營收10億元、淨利率5%的食品企業，全年淨利5,000萬元，假設一次食安事件造成：

產品報廢與召回：500萬元

停產與復工成本：300萬元

客戶取消訂單的貢獻毛利損失：800萬元

品牌修復與額外管理成本：400萬元

一次事件，可能吃掉2,000萬元，相當於全年淨利的40%，雖然只是情境試算，非事件必然發生的預測，但董事會終於能看見原本以為是品保部門的問題，其實是企業獲利與經營韌性的問題。

 

三、真正的風險治理，是讓董事會有選擇權

假設投入200萬元改善供應鏈與製程監控，可以降低重大事件發生機率或損失程度。

董事會應該問：「不投資，我們承擔多少風險？」、「投資300萬元，預期可以降低多少損失？」

「如果只能先改善三件事，哪一件最值得？」，這才是經營決策，而不是單純增加食安預算。

 

四、把食安風險變成董事會能決策的情報

我協助企業：

① 找出可能侵蝕獲利的重大風險。

② 將風險轉換為財務損失與營運衝擊情境。

③ 比較改善成本、預期效益與不作為的代價。

④ 提供董事長三種可選擇的治理方案。

⑤ 持續追蹤風險指標與改善成果，讓決策不只停留在會議室。

企業最大的風險是董事會以為公司正在穩定獲利，卻不知道哪些隱藏風險，可能讓明天的獲利突然消失，食安是底線，獲利是成果，營運韌性才是企業能持續走下去的能力。

 

—— 劉孟宗  弘澄學苑 https://foodsafepark.tw/

食品產業營運韌性決策治理顧問